Tại sao chuyển đổi tiếp theo của bạn nên “tất tay”

Tăng khả năng chuyển đổi kinh doanh thành công bằng cách “tất tay” (all in): vừa thúc đẩy hiệu suất, vừa tái cấu trúc danh mục kinh doanh.

Các chương trình chuyển đổi kinh doanh từ lâu đã tập trung vào cải thiện năng suất, theo hướng “tốt hơn, nhanh hơn, rẻ hơn” trong cách công ty vận hành. Điều này có lý do chính đáng: những nỗ lực có kỷ luật có thể nâng cao năng suất cũng như trách nhiệm giải trình, tính minh bạch, khả năng thực thi và tốc độ ra quyết định. Để nhanh chóng mang lại kết quả cho lợi nhuận, đây là công thức đã được chứng minh hiệu quả.

Vấn đề là điều này không còn đủ nữa. Số hóa, công nghệ tiên tiến và các hình thức đột phá (disruption) nhờ công nghệ đang làm đảo lộn hết ngành này đến ngành khác, buộc các công ty đương nhiệm (incumbent) không chỉ phải cố gắng đạt lợi nhuận tài chính tốt hơn mà còn phải định hình lại chính mình: họ là ai và là tổ chức như thế nào.

Làm được điều thứ nhất đã đủ khó. Giải quyết điều thứ hai, tức thay đổi bản chất và hoạt động của công ty, đòi hỏi bạn phải hiểu giá trị đang dịch chuyển đến đâu trong ngành (và ở các ngành khác), phát hiện cơ hội tại các điểm bước ngoặt và hành động có chủ đích để nắm bắt chúng. Viễn cảnh phải làm cả hai việc cùng lúc thật sự khiến người ta phải suy nghĩ nghiêm túc.

Liệu có thực tế không khi nghĩ rằng công ty của bạn có thể làm được? Tin tốt là nghiên cứu của chúng tôi cho thấy các tổ chức hoàn toàn có thể tăng lợi nhuận ngay cả khi đang thực hiện những thay đổi lớn về danh mục kinh doanh (portfolio) để định nghĩa lại công ty là gì và làm gì. Hơn nữa, những cuộc chuyển đổi “tất tay” tập trung vào cả hiệu suất và danh mục kinh doanh dường như tăng đáng kể cơ hội đạt kết quả mang tính chuyển đổi. Khi phát triển hai nhóm năng lực bổ trợ nhau này, các công ty có thể phối hợp chúng nhịp nhàng: dùng cải thiện hiệu suất làm bàn đạp cho bước thay đổi danh mục tiếp theo, từ đó tạo đà đưa công ty lên tầm cao mới.

Vị trí trên đường cong power curve

Nếu muốn biết mình đang đi đâu, tốt nhất nên bắt đầu từ một điểm tham chiếu. Lựa chọn của chúng tôi là đường cong lợi nhuận kinh tế (power curve), kết quả của một nghiên cứu kéo dài nhiều năm nhằm thiết lập các tiêu chuẩn thực nghiệm về điều thực sự tạo nên thành công trong chiến lược. Để xây dựng Hình 1, chúng tôi biểu diễn lợi nhuận kinh tế (tổng lợi nhuận sau khi trừ chi phí sử dụng vốn) của 2.393 công ty phi tài chính lớn nhất thế giới giai đoạn 2010-2014. Kết quả là một đường cong cực kỳ dốc ở hai đầu và phẳng ở giữa. Công ty trung bình trong 3 nhóm ngũ phân vị ở giữa có lợi nhuận kinh tế dưới 50 triệu đô la (ngũ phân vị là cách chia dữ liệu thành 5 phần, mỗi phần chiếm 20%). Trong khi đó, các công ty thuộc nhóm ngũ phân vị cao nhất có lợi nhuận gấp 30 lần công ty trung bình trong mẫu, chiếm gần 90% tổng lợi nhuận kinh tế được tạo ra, trung bình 1,4 tỷ đô la mỗi năm.

Dù khoảng cách giữa nhóm giữa và nhóm dẫn đầu rất lớn, các công ty vẫn có thể đi lên, và thực tế đã làm được. 8%, tức 1 trong 12 công ty, đã làm được điều này trong thập kỷ chúng tôi khảo sát (từ vị trí xuất phát giai đoạn 2000-2004 đến vị trí kết thúc giai đoạn 2010-2014). Như mô tả trong cuốn Strategy Beyond the Hockey Stick (Wiley, 2018), khả năng thành công của một công ty phần lớn được giải thích bởi nguồn lực sẵn có (ví dụ quy mô và khả năng vay nợ), xu hướng ngành (ngành đang suy giảm hay đang cải thiện) và việc áp dụng 5 bước chuyển lớn.

Dù tất cả các yếu tố này đều quan trọng, 5 bước chuyển lớn đóng vai trò lớn nhất trong việc quyết định một công ty có leo lên được power curve hay không. Chúng cũng là thành phần của một chương trình chuyển đổi thực sự mang tính chuyển đổi, vì vậy hãy cùng xem xét chúng.

Những bước chuyển lớn trong bộ công cụ chuyển đổi

Để đặt 5 bước chuyển lớn (big moves) vào bối cảnh chuyển đổi, chúng tôi chia chúng thành 2 nhóm. Nhóm thứ nhất gồm các bước chuyển “liên quan đến hiệu suất”, tức những thay đổi lớn giúp cải thiện biên lợi nhuận và có thể tạo ra mô hình kinh doanh mới phù hợp mục tiêu.

Cải thiện năng suất là lựa chọn ưa thích của các nhà quản lý trong nhóm này, nhưng để được xem là một bước chuyển lớn, mức cải thiện so với ngành của bạn phải vượt 70% số công ty trong vòng một thập kỷ.

Cải thiện sự khác biệt là bước chuyển còn lại trong nhóm hiệu suất, bao gồm đổi mới sản phẩm, dịch vụ và mô hình kinh doanh. Tương tự, để bước chuyển này thực sự chuyển đổi doanh nghiệp, mức cải thiện biên lợi nhuận gộp của công ty phải nằm trong nhóm 30% cao nhất của ngành, hay nói cách khác, bạn phải cải thiện nhiều hơn 25% so với mức trung vị của ngành.

Nhóm thứ hai gồm 3 bước chuyển “liên quan đến danh mục kinh doanh”. Thứ nhất là chủ động phân bổ lại nguồn lực, được định nghĩa là việc công ty dịch chuyển hơn 60% chi tiêu vốn giữa các mảng kinh doanh hoặc thị trường trong vòng 10 năm. Những công ty này tạo ra giá trị cao hơn 50% so với các công ty phân bổ lại nguồn lực chậm hơn. Trong khi đó, một bước chuyển lớn về M&A theo chương trình (programmatic M&A), loại hình thương vụ mang lại mức tăng hiệu quả ổn định hơn bất kỳ loại nào khác, đòi hỏi công ty thực hiện ít nhất 1 thương vụ mỗi năm, với tổng giá trị cộng dồn vượt 30% vốn hóa thị trường của công ty trong 10 năm và không thương vụ nào vượt quá 30% vốn hóa. Cuối cùng, để chương trình đầu tư vốn được xem là một bước chuyển lớn, tỷ lệ chi tiêu vốn (capex) trên doanh thu phải cao hơn 1,7 lần mức trung vị ngành trong ít nhất một thập kỷ.

Dù 5 bước chuyển này theo định nghĩa là lớn so với đối thủ, điều đó không có nghĩa là hấp tấp hay liều lĩnh. Trên thực tế, thực hiện các bước chuyển lớn thường làm giảm mức độ rủi ro và mang lại nhiều cơ hội tăng trưởng hơn rủi ro sụt giảm (dù tỷ lệ mỗi bên phụ thuộc một phần vào xu hướng ngành, như chúng ta sẽ thấy). Cách chúng tôi giải thích điều này với lãnh đạo cấp cao là: khi bạn đang đỗ xe bên sườn núi lửa, đứng yên là lựa chọn rủi ro nhất. Hơn nữa, 5 bước chuyển này lớn khi cộng dồn và hiệu quả nhất khi được kết hợp một cách cân nhắc kỹ lưỡng. Những công ty thực hiện bước chuyển lớn thành công hiếm khi hành động giật cục; họ thường đi một cách nhất quán, đều đặn và kiên định mục tiêu trong thời gian dài.

Kết hợp các bước chuyển để chuyển đổi

Như đã trình bày trong Strategy Beyond the Hockey Stick, với các công ty ở nhóm giữa của power curve, thực hiện 1 hoặc 2 trong 5 bước chuyển lớn sẽ tăng khả năng vươn lên nhóm ngũ phân vị cao nhất từ 8% lên 17%; thực hiện 3 bước chuyển lớn nâng tỷ lệ này lên gần 50%. Trong nghiên cứu mới nhất, chúng tôi muốn tìm hiểu chi tiết hơn mối quan hệ giữa các nhóm bước chuyển khác nhau, bằng cách chia 1.435 công ty xuất phát từ 3 nhóm ngũ phân vị ở giữa của power curve thành 4 “kịch bản” chuyển đổi (Hình 2). Bản thân các mối quan hệ này đã rất đáng chú ý, và chúng tôi cũng hy vọng chúng giúp các nhà lãnh đạo nâng tầm nhìn một cách có cân nhắc. Đặt lại tham vọng thường là nhu cầu cấp thiết. Rất hiếm công ty thực hiện nhiều hơn 1 bước chuyển lớn; khoảng 80% công ty trong mẫu chỉ thực hiện đúng 1 bước chuyển hoặc không thực hiện bước nào.

Đứng yên

Nhóm lớn nhất, chiếm 47% số công ty được nghiên cứu, không thực hiện bước chuyển lớn nào. Điều này không có nghĩa là họ không có kế hoạch hay hành động, chỉ là các hành động đó chưa đủ lớn để đạt ngưỡng tạo ra kết quả mang tính chuyển đổi. Nhóm “đứng yên” này có khả năng vươn lên nhóm ngũ phân vị cao nhất thấp nhất, chỉ 4%.

Chỉ tập trung vào hiệu suất

26% công ty thực hiện ít nhất 1 bước chuyển lớn về hiệu suất nhưng không có bước chuyển nào về danh mục kinh doanh. Nhờ đó, khả năng vươn lên nhóm ngũ phân vị cao nhất của họ tăng gần gấp đôi.

Chỉ tập trung vào danh mục kinh doanh

Trong khi đó, 15% công ty thực hiện một bước chuyển lớn để định hình lại danh mục kinh doanh nhưng không có bước chuyển lớn nào về năng suất hay sự khác biệt. Với tỷ lệ 11%, họ thậm chí có cơ hội vươn lên nhóm dẫn đầu cao hơn nhóm chỉ tập trung vào hiệu suất. Ví dụ, Tele2, hãng viễn thông có trụ sở tại Thụy Điển, đã áp dụng chiến lược programmatic M&A mạnh mẽ với 16 thương vụ mua lại trong giai đoạn nghiên cứu (2000-2012), để từng bước mở rộng sang thị trường mới, đồng thời tận dụng hạ tầng từ các thương vụ để củng cố danh mục sản phẩm.

Tất tay

12% công ty trong mẫu thực hiện ít nhất 1 bước chuyển lớn ở cả hai nhóm và được đền đáp bằng khả năng leo lên power curve cao nhất, ở mức 22%. Hãy xem trường hợp Sun Pharmaceutical, nhà sản xuất thuốc generic (thuốc gốc) của Ấn Độ, đã cải thiện rõ rệt sự khác biệt và thực hiện một chương trình đầu tư vốn mạnh mẽ trong giai đoạn nghiên cứu. Nhờ đó, công ty nắm bắt được xu hướng nhu cầu thuốc generic tăng cao ở thị trường trong nước và toàn cầu. Năm 2007, công ty thoái vốn khỏi bộ phận nghiên cứu để tập trung hoàn toàn vào thuốc generic. Quyết định này dẫn tới việc mở rộng mạnh năng lực sản xuất (với tỷ lệ chi tiêu vốn cao gấp đôi mức trung vị ngành thời điểm đó) và tập trung vào các loại thuốc generic có biên lợi nhuận cao hơn (biên lợi nhuận gộp tăng gấp đôi giai đoạn 2000-2014).

Hàm ý của các kịch bản này rất rõ ràng: cách tiếp cận “tất tay”, giải quyết cả hiệu suất lẫn danh mục kinh doanh, mang lại khả năng cải thiện bền vững cao nhất. Trong một thập kỷ, các công ty đi theo con đường này đã tăng gần gấp 3 khả năng vươn lên nhóm ngũ phân vị cao nhất so với công ty trung bình ở 3 nhóm giữa.

Hành động phù hợp với bối cảnh ngành

Mọi chuyện sẽ đơn giản hơn nếu câu chuyện kết thúc ở đây. Nhưng bạn không hoạt động trong một môi trường không có cạnh tranh. Như đã nói, các yếu tố khác cũng ảnh hưởng đáng kể đến khả năng thành công của bạn, đặc biệt là tình hình chung của ngành. Để đo tác động này, chúng tôi chia các công ty trong mẫu theo việc ngành của họ có cải thiện lợi nhuận kinh tế trung bình trong thập kỷ nghiên cứu hay không. Từ các nghiên cứu trước, chúng tôi biết rằng công ty gặp “gió ngược” cạnh tranh sẽ khó thành công hơn công ty có “gió xuôi”, nhưng điều chúng tôi thấy lần này là mức độ mà các tổ hợp bước chuyển khác nhau ảnh hưởng đến khả năng thành công của từng nhóm.

Chạy ngược chiều gió

Trong số các công ty ở 3 nhóm ngũ phân vị giữa của power curve, có tới 60% cạnh tranh trong những ngành có lợi nhuận kinh tế trung bình đang giảm. Gặp gió ngược thì khó khăn, và các công ty này phải chạy hết sức chỉ để đứng yên tại chỗ. Mức độ khó khăn hiện rõ khi nhìn vào tỷ lệ thành công ròng, được tính bằng cách lấy khả năng vươn lên nhóm ngũ phân vị cao nhất trừ đi khả năng rơi xuống nhóm thấp nhất.

Tỷ lệ ròng đã nói lên tất cả: công ty trong ngành suy giảm có 4% cơ hội đi lên trên power curve, nhưng có tới 18% nguy cơ đi xuống (tức tỷ lệ ròng là âm 14%). Nếu bạn thuộc nhóm này, cách bạn sử dụng 5 bước chuyển lớn sẽ quyết định nhiều đến kết quả (Hình 3). Một số phát hiện:

• Đứng yên là ý tưởng tồi. Cách tiếp cận đứng yên cho kết quả rất ảm đạm: 2% cơ hội lên đỉnh power curve và 16% nguy cơ trượt xuống đáy. Dù vậy, hơn một nửa số công ty trong các ngành suy giảm vẫn chọn con đường này.
• Chỉ hiệu suất tốt thôi là chưa đủ. Có thể bạn sẽ bất ngờ, nhưng chúng tôi nhận thấy các bước chuyển chỉ tập trung vào hiệu suất cũng cho tỷ lệ ròng âm. Đúng là rủi ro đi xuống thấp hơn so với không có bước chuyển lớn nào, nhưng không thấp hơn bao nhiêu. Phát hiện này đi ngược quan niệm phổ biến rằng phản ứng tốt nhất trong một ngành suy giảm là thắt lưng buộc bụng.
• Không thể chi tiền để thoát khỏi khó khăn. Các công ty chỉ tập trung vào chi tiêu vốn tạo ra rủi ro đi xuống nhiều hơn hẳn cơ hội đi lên. Vì sao? Chi tiêu vốn lớn có tác dụng khuếch đại: đẩy bạn đi nhanh hơn theo hướng tốt nếu khoản đầu tư hợp lý, và nhanh hơn theo hướng xấu nếu ngược lại. Khi thêm sức cản của gió ngược trong ngành, chuyển đổi chỉ bằng chi tiêu vốn giống như nhấn ga giữa dòng xe đông đúc: bạn sẽ không đi được xa và rất có thể gặp tai nạn.
• “Tất tay” là cơ hội tốt nhất. Các công ty kết hợp bước chuyển lớn về hiệu suất với bước chuyển lớn về danh mục kinh doanh (bao gồm cả chi tiêu vốn, khi đó không phải là bước chuyển danh mục duy nhất) có khả năng thành công tăng mạnh. Mọi thứ vẫn khó khăn với các công ty này, tỷ lệ ròng của họ chỉ ở mức hòa, nhưng vẫn tốt hơn tỷ lệ âm của các trường hợp khác. Kết quả là hơn 1/5 công ty trong nhóm này đã vươn lên nhóm ngũ phân vị cao nhất.

Thuận chiều gió

40% công ty còn lại ở 3 nhóm giữa có hoàn cảnh tốt hơn nhiều nhờ được hưởng xu hướng kinh tế tích cực. Với nhóm này, cơ hội thành công cao hơn: trung bình 15% vươn lên đỉnh power curve và chỉ 8% rơi xuống đáy. Ở nhóm này, cách áp dụng các bước chuyển lớn cũng ảnh hưởng đến kết quả (Hình 4). Một số hàm ý:

• Đừng lãng phí lợi thế sẵn có. Đứng yên vẫn là ý tưởng tồi. Khả năng đi lên của các công ty trong trường hợp này là 9%, nhưng khả năng đi xuống là 7%. Bạn có thể làm tốt hơn.
• Tận dụng lợi thế hiệu suất. Trong ngành đang tăng trưởng, lợi ích từ cải thiện hiệu suất được khuếch đại rất mạnh. Điều này trái ngược với xu hướng tự nhiên của con người là đánh đồng chuyển đổi hiệu suất với các trường hợp cứu vãn doanh nghiệp (turnaround). Nếu đủ may mắn được hưởng “gió xuôi” của ngành, chuyển đổi chỉ tập trung vào hiệu suất sẽ nâng khả năng đi lên của bạn lên 15% và giảm nguy cơ đi xuống còn 2%. Khi đang ở làn đường nhanh, hãy nhấn ga.
• Đừng chi tiêu lớn nếu không cải thiện hiệu suất. Tăng trưởng và cải thiện năng suất không hề xung khắc như nước với dầu, mà kết hợp rất tốt với nhau. Tuy nhiên, hãy thận trọng với các chương trình chi tiêu vốn lớn không cải thiện được cơ cấu chi phí tổng thể và biên lợi nhuận gộp của doanh nghiệp. Tỷ lệ thành công ròng trong trường hợp này tệ hơn nhiều so với không thực hiện bước chuyển lớn nào. Ngược lại, kết hợp một bước chuyển lớn về chi tiêu vốn với một bước chuyển lớn về hiệu suất sẽ cho tỷ lệ ròng cao hơn 7 lần so với đứng yên.
• “Tất tay” lại chiến thắng. Một lần nữa, cách tiếp cận “tất tay” cho kết quả tốt nhất. Tùy vào tổ hợp bước chuyển về danh mục và hiệu suất, các công ty trong nhóm này có khả năng vươn lên nhóm ngũ phân vị cao nhất lên tới 39%, trong khi nguy cơ trượt xuống chỉ 6%.

Bài học rút ra là có 2 quy tắc lớn luôn đúng và có tác động mạnh, dù bối cảnh của bạn thế nào: thứ nhất, hãy hành động, đừng đứng yên; thứ hai, hãy “tất tay” nếu có thể, vì đó luôn là kết quả tốt nhất (và cũng hiếm gặp nhất).

Làm thế nào để “tất tay”

Theo kinh nghiệm của chúng tôi, những công ty chuyển đổi thành công nhất thường sắp xếp thứ tự các bước chuyển sao cho kết quả cải thiện hiệu suất nhanh chóng tạo thêm nguồn lực và sự tự tin cho các bước chuyển lớn về M&A, đầu tư vốn và phân bổ lại nguồn lực. Khi chưa có sẵn hoặc chưa rõ bước chuyển danh mục phù hợp, hiệu suất được cải thiện sẽ giúp công ty có thêm thời gian cho đến khi chiến lược bắt kịp.

Để minh họa, hãy xem giai thoại về Apple mà giáo sư kinh doanh Richard Rumelt của UCLA kể trong cuốn Good Strategy/Bad Strategy (Crown Publishing, 2011). Khi đó là cuối thập niên 1990, Steve Jobs vừa trở lại Apple và chấn chỉnh công ty bằng các đợt cắt giảm để tăng năng suất cùng một dòng sản phẩm được tinh giản triệt để. Apple mạnh hơn nhiều nhưng vẫn chỉ là một công ty ngách trong ngành. Khi Rumelt hỏi Jobs định giải quyết vấn đề này thế nào, Jobs chỉ cười và nói: “Tôi sẽ chờ điều lớn lao tiếp theo“.

Không ai có thể đảm bảo “điều lớn lao tiếp theo” của bạn sẽ là một bước đột phá tầm cỡ iPod, nhưng không gì ngăn bạn đặt nền móng cho một cuộc chuyển đổi “tất tay” thành công. Để biết bạn đã sẵn sàng đến đâu, hãy tự hỏi bản thân và đội ngũ 6 câu hỏi sau. Chúng tôi hy vọng chúng sẽ khơi gợi những cuộc thảo luận hiệu quả, và nếu có thể nói vậy, mang tính chuyển đổi trong đội ngũ của bạn.

Giá trị đang dịch chuyển đến đâu và chúng ta có thể làm gì?

Để thành công với các bước chuyển lớn về danh mục kinh doanh, bạn cần hiểu giá trị đang dịch chuyển đến đâu trong doanh nghiệp và vì sao. Mức độ hấp dẫn về cấu trúc của thị trường, cũng như vị thế của bạn trong đó, luôn có thể thay đổi theo thời gian. Bỏ qua điều này, bạn có thể chỉ đang xếp lại ghế trên boong tàu Titanic. Đồng thời, để biến tư duy này thành hành động, bạn phải xem công ty như một danh mục luôn thay đổi. Đây là thay đổi lớn với những nhà quản lý quen với các buổi họp chiến lược mỗi năm một lần, nặng về việc “đi đến đồng thuận” và bảo vệ lãnh địa của mình hơn là tranh luận về các phương án thực sự.

Để tìm hiểu cách thay đổi cách làm việc trong phòng họp chiến lược, xem bài “Eight shifts that will take your strategy into high gear“.

Chúng ta có đầu tư đúng vào nơi chiến lược hướng tới?

Khoảng 1/3 doanh nghiệp Mỹ phân bổ lại không quá 1% nguồn lực mỗi năm. Dù vì định kiến, chính trị nội bộ hay đơn giản là quán tính, họ chỉ chuyển kế hoạch năm nay sang năm sau. Đến giờ thì không cần phải nói thêm, đây là điểm xuất phát tồi tệ nếu muốn có thay đổi mang tính chuyển đổi. Các công ty có thể thoát khỏi vòng lặp này bằng cách xây dựng danh mục mục tiêu, áp dụng các quy tắc ra quyết định và thiết lập quy trình đơn giản để phá vỡ quán tính.

Xem thêm bài “How to put your money where your strategy is“.

Chúng ta đã sẵn sàng tự thay thế chính mình?

Ngày càng nhiều tổ chức đương nhiệm chạm đến giai đoạn gay gắt nhất của sự đột phá, khi họ phải đẩy nhanh quá trình chuyển từ mô hình kinh doanh cũ sang mô hình mới, thậm chí để các mảng kinh doanh mới, vốn có thể “ăn” vào doanh thu của mảng cũ (cannibalization), được phát triển mạnh. Đôi khi điều này đòi hỏi một cách tiếp cận hai tốc độ có chủ đích: các tài sản cũ (legacy assets) được quản lý để tạo dòng tiền, còn các mảng kinh doanh mới được nuôi dưỡng để tăng trưởng.

Để tìm hiểu thêm về tư duy này, xem bài viết của Harvard Business Review “The best companies aren’t afraid to replace their most profitable products” (Các công ty giỏi nhất không ngại thay thế sản phẩm sinh lời nhất của mình) trên hbr.org.

Chúng ta đã đặt mục tiêu đủ cao chưa?

Tham vọng lớn có ý nghĩa rất quan trọng trong chuyển đổi kinh doanh, nhưng mọi người thường thấy thoải mái hơn khi “hứa ít, làm nhiều”. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, hệ quả là các mục tiêu ban đầu (ví dụ về cải thiện hiệu suất) có thể bị đặt thấp hơn 2, thậm chí 3 lần so với mức có thể đạt được theo thời gian.

Để tìm hiểu cách đặt tham vọng lớn và quan trọng hơn là cách điều chỉnh chúng theo thời gian, xem bài “The numbers behind successful transformations” (Những con số đằng sau chuyển đổi thành công), sắp đăng trên McKinsey.com, và bài “Transformation with a capital T“.

Công ty có thực sự nghiêm túc với việc này?

Thay đổi mang tính chuyển đổi đòi hỏi cam kết, và để có cam kết cần một câu chuyện thay đổi thuyết phục mà mọi người trong công ty đều có thể đón nhận. Philips nhận ra điều này vào năm 2011 khi khởi động chương trình “Accelerate!”. Bên cạnh cải thiện năng suất và thay đổi danh mục kinh doanh (bao gồm cú chuyển hướng lớn từ điện tử sang công nghệ y tế), công ty xây dựng câu chuyện thay đổi xoay quanh mục tiêu cải thiện cuộc sống của 3 tỷ người mỗi năm vào năm 2030, như một phần của mục tiêu lớn hơn là “giúp thế giới khỏe mạnh và bền vững hơn thông qua đổi mới”.

Để biết điều gì hiệu quả và không hiệu quả khi xây dựng câu chuyện thay đổi, xem bài “The irrational side of change management” (Khía cạnh phi lý trí của quản trị thay đổi).

Bạn đã sẵn sàng cho thách thức lãnh đạo?

Dẫn dắt một cuộc chuyển đổi thành công đòi hỏi nhiều hơn việc chọn đúng bước đi và theo đuổi đến cùng. Những ưu tiên khác của bạn gồm: tạo đà, thu hút sự tham gia của nhân viên và biến thay đổi thành việc của chính bạn và công ty. Tất cả có nghĩa là phát triển kỹ năng lãnh đạo và cách làm việc mới, đồng thời chấp nhận một mức độ cam kết có thể chưa từng có với bạn trên cương vị lãnh đạo.

Để tìm hiểu cách giải quyết những thách thức này, xem bài “The wisdom of transformations: How successful CEOs think about change“.

Bài dịch từ Why your next transformation should be ‘all in’ (McKinsey Quarterly, McKinsey & Company, 2019).